鞋服企業如何做到物流更快速？物流變革了解一下

鞋服行業供應鏈的發展趨勢有很多，愈來愈快無疑是主要趨勢之1。圍繞快這個趨勢，各個企業做了很多改進。

1是直接提升物流速度，包括最近幾年各個品牌方興起的大型物流中心、各類自動化裝備，以此來提升進出物流中心的速度，2是各個物流公司的改進，通過集約化、標準化，來提高分揀和運輸速度，3是進行結構性變革、流程再造，例如最近幾年開始的去分倉，直接在總倉完成份揀到店，直發到門店的變革。

3者當中，各類變革都是圍繞供應鏈或物流1把手為中心展開的變革。各個辦法大家對定位高真個羊絨制品也被窮盡到了1定程度，或從邊際功效角度，投入產出已不符合企業經營原則了，因此需要斟酌協同其他部門來1起改進。

同時，面對愈來愈多的外包趨勢，物流和供應鏈的管理者也需要對自己的定位進行回顧，從本身價值升級上來講，應當不再局限于供應鏈，而是主動參與到全生意鏈條中，包括生產和銷售。就現實而言，生產環節和物流環節有更多的共同點，因此斟酌整合工廠端物流，乃至包括原材料物流，會相對更加容易

經過前幾年變革后，目前大部份鞋服品可謂永無止境牌方物流流向基本都是工廠到大倉，大倉到門店的結構(不斟酌逆向、挑唆)，如果再做減法，那末從工廠到門店是個選項;目前已有領頭企業依照這個選項開始行動起來，陸續有其他企業在跟進。對其他企業而言，如果也想嘗試這個選項，我認為不過斟酌以下幾點：依照投入產出比的原則，首先要進行各項優缺點的對照，特別對可以量化的指標的對照。

權重之1，時間和本錢對照

以行業內1家公司為例，假定全國新品配發物流本錢是1元/件(含新品入庫+新品出庫)，到店平均是7天;采取快遞直發報價折算為2.5元/件，到店平均是4天。那末1元+7天VS2.4元+4天，3天=1.5元，即簡單計算下來，每天每件本錢是0.5元。可以用這個價格，對照吊牌價格或平均售賣價格，來感知時間本錢分攤到每件服裝上的費率。如果依照售罄率70%核算，那末每件成功售出的本錢是 0.5元/天*件除以70%，大致是0.71元/天*件。

物流中心的費用，各家情況不同，此處不斟酌計算。

總之不同公司由于體量不同、策略不同，終究結果也會不同，但是這個數字，可以作為說服銷售部份嘗試這個方式的根據之1。

權重之2，破損率對照

從實踐看，對標箱的運輸，由于快遞企業分揀采取裝備更多，人工作業成份少，環節也要少，因此在12線城市和物流的差別不大，但是是滲透到34線城市或更低層次后，破損差異會比較明顯。至于在差異賠償上，取決于商務談判，但通常是承運商直接買賠，不再計入考核或后期物流處理。因此這點上，各個品牌企業可以從自己過去的數據中抽取，然后依照權重來打分。

權重之3，風險控制

對照大倉模式，去中心化的各個工廠分揀，無疑有很大優勢，特別在旺季。眾多分散的工廠固然對管理帶來了難度，但是可以有效規避自動化裝備固有產能缺少靈活性、而帶來的瓶頸風險。

退1步，單個工廠，或幾個工廠出問題，也不至于造成門店全面斷貨，而是完全可以通過變更擺設的方式來彌補。

權重之4，由于時間差，帶來的其他方面考量因素

銷售商機：假定依照售罄率X提早天數來計算，再斟酌到提早消費會預支后期消費，和對銷售預測的不可控性的風險，因此對上述銷售額，再依照50%處理。

2017春夏秀場財務計提帶來的庫存損失。從財務報表上，快消行業由于上新換季非常頻繁，因此沒法售賣的商品，存貨貶值和后期處理非常麻煩。

競爭角度：己方每售出1件，意味著對手少售出1件，不單單是銷售額的問題，還是對手庫存積存的問題。

上述羅列了直發和大倉發貨的1些對照，接下去是相干環節的斟酌，或說直發模式下會帶來的問題，和可能的對策。

第1， 工廠分揀能力和分揀場地的問題

國內大部份代工企業不具有分揀能力，但是隨著利潤空間被積存，從代加工角度，工廠應當希望可以提供1些簡單的增值服務，來增加收入和競爭力。固然斟酌到不可能上自動化裝備，因此傳統的打地堆方式分揀更加靠譜----而這個方式對場地有1定臨時性需求。另外分揀帶有1些簡單的技術含量，因此如何用長時間穩定的業務量，來留住核心分揀員工，也是個問題。畢竟布匹類原材料物流和成衣分揀物流完全是兩個概念。不過從趨勢看，1是如果行業內都是這個方向，另外已有領頭企業先行了，那末可以大大下降這些風險。

要實現這步，離不開和生產1把手、采購1把手的交換協同。對工廠，是進行分揀作業的賦能，對采購，是充分辯明可以利用其它節儉(例如物流中心費用支出的節儉)，來彌補分揀支出帶來的采購費用上升。

如果上述辦法還是無效，也能夠斟酌外包方式：通過尋覓大的合同物流公司，建立產地分揀倉;在產地通過快速便宜的短駁方式，實現產地范圍化分揀，規避上述問題。

第2， 逆向物流的影響

逆向物流1直也是鞋服行業的1個痛點。我認為包裝和時效是核心問題，周轉箱也許是1個辦法。但是周轉箱很明顯會帶來另外1系列問題，例如周轉箱管理，清潔，回收運費，斟酌到問題復雜，因此留待以后討論，此處先假定周轉箱使用后的場景。

假定企業進行直發嘗試，直發作業還是采取紙箱，占比4成，大倉采取周轉箱，占比6成。到了門店后，假定整體售罄率7成，那末退貨需要3成。這樣對物流公司而言，正向發貨是6，逆向是3;這個配比下，雖然正向總量從10降落為6了，但是10:3和6:3，明顯后者更加均衡;加上回程采取周裝箱，因此理論上也更加可以增進運輸公司認真對待逆向物流運力的組織和時效提升。

上述直發模式從分析角度比較完善，但是實操中必定還存在各類實操問題，例如系統對接，工廠能力打造，服裝質控，已建成的物流中心作業量不足致使的沉沒本錢如何取舍等因素，因此直發占比，在不同階段，不同品類，不同企業，必定有不同的選擇和比例。

但是不過不管如何，從趨勢角度，如果要從結構上進行流程優化，那末對工廠 大倉 門店這個條件而言，能簡化的就是中間的大倉環節。因此從這個角度來判斷，直發會成為大幾率的趨勢。

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