百麗鞋類事業部總裁盛放：目前公司仍存在角色錯位

12月29日，百麗鞋類事業部總裁盛放在新年致辭總結了過去1年百麗做的1些新嘗試。同時，提出了百麗轉型的落實點， 要完成轉型事業，必須方向1致、買通經脈，品牌、零售、生產、電商，4者要構成1個系統內的思惟，協同運作。

對未來，盛放表示會1直延續 聚焦客戶，賦能終端 的方向，將未來3年的整體經營目標定為 先做強，再從文化與法律最基礎的方面做起做大 。

據盛放介紹，2017年，百麗跨店銷售全國上線，現在已占線下門店銷售的10%；O2O項目利用互聯工具充分激起線下門店的潛能，借助小程序為客戶提供了更便捷的購物體驗；腳型數據項目搜集到約300萬份顧客的腳型數據，在AI的輔助下，這些將成為百麗重新定義鞋楦、鞋碼的重要依仗；RFID感應器在思加圖品牌做試點，收集顧客試穿率數據，推動終端門店數字化；雙11，百麗首次實現了線上線下1體化，同款同質同價，線上下單線下鄰近門店發貨，滿足了客戶對產品多樣性、購物便捷性、物流快速性的需求。

在市場營銷方面，百麗品牌今年也有突破，比方與大英博物館合作的聯名款、與同道大叔合作推出的星座鞋款。借助BCG顧問公司的消費者辨認分類方法，現在鞋類每個品牌的定位都清晰了。

2018年，百麗鞋類事業部還將成立創意及形象設計中心，公司會提供資源助品牌提升營銷能力，品牌則要擔起講好品牌故事的，用創新的方式保持和年輕1代對話，用豐富的跨界創意不斷給消費者帶來新鮮感， 這樣我們才能贏得年輕人的芳心。

同時，盛放還表示，2018年創新工作還將圍繞產品研發、商品企劃、市場營銷全面展開。團體新設立的 新零售運營中心 將作為賦能平臺，提升品牌的全渠道營銷能力。優先做增量，賦能給品牌部門電商能力，包括傳統平臺的電商，和線上線下全渠道會員體系，建立與"客戶觀念"配套的方法論和工具。

以下是致辭原文內容：

各位同仁大家好，

這是我第1次以鞋類事業部總裁的身份來給大家作新年致辭，既新鮮又親切。雖然我是今年8月才來到鞋類事業部的，但實際上我是老百美人了，從我210多年前加入華東南大學區，到后來帶領新業務事業部，現在又回來主管鞋類業務，接受這個職務，不但是由于，更是由于對公司、對員工、對鞋類業務的酷愛。

8月到任后，我訪問了全國所有的零售大區，去了店鋪，也去了工廠，我很高興隔了那末多年又能到終端1線和制造1線去，和大家交談，聽大家吐槽。早些年我也在門店賣過鞋，在倉庫運過貨，因此回到終端，我倍感親切。1路走下來，我不斷地提示自己：勿忘初心，為了百麗再次偉大。

2017年，對鞋類事業部，對我個人來講，都是1個重大轉折的年度：這1年我們在外部質疑中堅定重生，這1年我們迎著挑戰積極向上。2018年行將降臨，在這辭舊迎新的美好時刻，我向鞋類事業部全部員工及家人致以誠摯的祝愿和感謝，謝謝你們的付出與奮斗、理解與支持。

無庸諱言，關于鞋類業務，近幾年大家有過許多焦慮和旁皇。調研中，南京路門店1位店員吐露的心聲，很有代表性：在急劇變化的市場與客戶眼前，員工們想要的很簡單 明確的方向和有效的措施。

"聚焦客戶"是公司的核心文化價值觀，2個多月的全國調研走下來，在我的心中，這個方向愈來愈清晰，愈來愈堅定。1線員工離客戶最近，終端門店是我們的生存之本，因此，要將"聚焦客戶"的理念貫徹到我們的經營管理行動上，必須以"賦能終端"為動身點和歸宿點。

為了更好地聚焦客戶、賦能終端，2017年我們做了1些新的嘗試。跨店銷售全國上線，現在已占線下門店銷售的10%；O2O項目利用互聯工具充分激起中秋過節托人給我們送禮物來了線下門店的潛能，借助小程序為客戶提供了更便捷的購物體驗；腳型數據項目搜集到約300萬份顧客的腳型數據，在AI的輔助下，這些將成為百麗重新定義鞋楦、鞋碼的重要依仗；RFID感應器在思加圖品牌做試點，收集顧客試穿率數據，推動終端門店數字化；雙11，我們首次實現了線上線下1體化，同款同質同價，線上下單線下鄰近門店發貨，滿足了客戶對產品多樣性、購物便捷性、物流快速性的需求。

聚焦客戶、賦能終端，我們還要想年輕人所想，講好品牌故事。

2017年我被1個品牌的廣告長圖冷艷到了，這個品牌就是有著86年歷史的百雀羚，通過連續不斷地在社交媒體釋放品牌聲量，這支老牌國貨居然從被評論為"連我媽媽都不用"的品牌逆襲成讓年輕人為之刷屏并愿意買單的品牌。走心的營銷魔法見效了：百雀羚今年以2.94億銷售額獲得天貓雙11美妝銷售3連冠。

百麗品牌今年在市場營銷也有使人欣喜的突破，比方與大英博物館合作的聯名款、與同道大叔合作推出的星座鞋款。借助BCG顧問公司的消費者辨認分類方法，現在鞋類每個品牌的定位都清晰了。2018年，鞋類事業部將成立創意及形象設計中心，公司會提供資源助品牌提升營銷能力，品牌則要擔起講好品牌故事的，用創新的方式保持和年輕1代對話，用豐富的跨界創意不斷給消費者帶來新鮮感，這樣我們才能贏得年輕人的芳心。

上述這些以客戶為中心的創新工作在2018年將繼續迭代提升。2018年，創新工作還將圍繞產品研發、商品企劃、市場營銷全面展開。同時，團體新設立的"新零售運營中心"將作為賦能平臺，提升品牌的全渠道營銷能力。優先做增量，賦能給品牌部門電商能力，包括傳統平臺的電商，和線上線下全渠道會員體系，建立與"客戶觀念"配套的方法論和工具。

我們欣喜地看到，當我們向客戶靠攏時，客戶也在給我們以回報。鞋類業務的事跡自2014年開始下滑，到今年下半年開始止跌，并已實現同店正增長。

但是，這僅僅是個出發點。未來3年，我們的整體經營目標是"先做強，再做大"。前兩年為調劑階段，通過渠道及店鋪梳理，減少低產、虧損、不符合品牌定位的店鋪，同時也將在與品牌定位區配的渠道中投放高質量新店。通過雙核驅動，終究實現線下零售銷售范圍略有增長，同店單店銷售提升、利潤提升，電商占比提升。2020年為發展階段，實現銷售范圍、利潤雙位數增長，電商銷售比例到達20%。

與此同時，我們將在大力提升事業部品牌能力的基礎上，構成價值鏈的1體化及全渠道運營能力，重構核心競爭力；在對客戶不斷深入研究的基礎上，結合公司核心競爭力，調劑或增加品牌，做到客戶群的最大覆蓋及市場最大化。

實現上述目標，我們仍然要牢牢掌控住"聚焦客戶，賦能終端"的方向。但我們必須承認目前公司仍存在角色錯位的情況。過去，我們的品牌部門、制造部門、零售部門并沒有處于統1的價值鏈中，各自為政。要完成轉型事業，必須方向1致、買通經脈，品牌、零售、生產、電商，4者要構成1個系統內的思惟，協同運作。好比天鵝、大蝦和梭魚1起拼命拉1輛大車，如果天鵝是伸著脖子往云里鉆、大蝦是弓著腰用力往后靠、梭魚1心想往水里跳，那末這輛車不管如何都難之前行。

3年時間，我們不1定要變成1家偉大的新零售公司，也不1定要尋求短時間內事跡的突飛猛進，但我們1“花小錢”品牌也能成超級IP？定要成為讓顧客更滿意的百麗，讓員工幸福指數更高的百麗。前兩年做強，第3年做大，成為真正為顧客創造價值的公司和品牌。

鞋類業務的轉型固然沒法靠我自己1個人來完成，但必須從我帶頭做起。喬布斯1次在斯坦福大學的演講里說："工作將填滿你的1大塊人生，唯1取得真正滿足的方法就是做你相信是偉大的工作，而唯1做偉大工作的方法是愛你所做的事。"

我們每一個人都有自己所酷愛的事情，如果我們這份酷愛正好與公司的目標1致，成績團隊的同時成績自己，那無疑是幸福的。我酷愛我的工作，我也相信鞋類的事業、百麗的事業就在我們每個人手中，這項事任何企業對利潤要求和尋求業將由于大家的酷愛與奉獻而變得偉大。

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